同样做支付,为什么你很辛苦却赚不到钱?

问题:为什么您很辛苦但却赚不到钱?

答:有可能是您的交易成本太高了,内部消耗过大,大部分毛利被吃掉了

支付的行业乱象本身也在消耗大量的社会成本,这个成本并不一定是你承担的,而是整个社会在承担这个费用,由于各种套路造成下级代理商不断的换机器,就是一种社会成本,单从产品角度考虑,好好的一台设备,因为其他原因却被丢弃了,虽然这个成本看似自己并没有承担,这个费用还是有人要承担的,如果一个行业充斥着这种社会成本的消耗,产业运转效率就出了问题,开始内卷。这种内卷带走的不仅是产品,还有公司的各种消耗,办公地点的更换,人员工资的消耗,更新机器的时间等等。1、成本结构最早提出交易成本概念的,是诺贝尔经济学奖获得者,著名经济学家科斯,他是这么定义交易成本的。交易成本,是指为达成一笔交易所需要花费的全部时间和货币成本。我们支付行业的交易就是产品的交易额,所有在发生有效交易之前的动作,都是为了这个目标而服务的。我们根据支付行业的一些特点,根据潜在客户和代理商的决策流程,把交易成本分为下面的五类十项:第1类“售前”,包括“搜寻成本、比较成本、测试成本”,三项交易成本;第2类“售中”:包括“协商成本、付款成本”,两项交易成本;第3类“售后”:包括“运输成本、售后成本”,两项交易成本;第4类:补贴成本,为了加速开通,产生的补贴费用;第5类:不良成本,主要包括库存成本和切换成本。第6类:管理成本,各种办公费用。这些成本累计起来的费用是惊人的,如果成本控制不好,会把您所有的利润吃掉,而且还不一定够。下面对交易成本做一下分析,以便可以找到对应的商业机会,痛点即机会,能省下来的成本就是利润。第1类:售前环节成本1:搜寻成本每个客户和代理商,在从事支付行业之前,都会通过各种方式找到合适的产品和渠道,由于不同的产品和渠道的差别很大,但每个人的时间和精力有限,最后都在一个有限的圈子里,选择某个渠道拿货。不管花了多少时间,这个时间就是交易成本的一部分。改进措施:由于我们在行业内已经深耕9年,对各大公司的情况已经有了较多的了解,无论是成功经验,还是失败的教训,都比较丰富,各个产品基本不需要搜索,都已经成为现成的备用方案,多年积累,等于为客户去掉了这个搜寻环节,让搜寻成本降低为零。成本2:比较成本找到各种产品和公司后,开始比较各个选项的优劣势,这本是最消耗时间的一个环节,各个产品的营销政策五花八门,货款的付款方式多种多样,考核周期也长短不一,费率高低差别也很悬殊,有些是需要长距离出差考察的,中间产生的路费、住宿费都成为交易成本的一部分。改进措施:我们了解各大支付公司的特点和口碑,直接给出最佳的产品组合,减少代理商在各个产品之间比较的时间和精力的消耗。目前我们做的是市场主流品牌,拉卡拉、瑞银信、会员宝等产品。成本3:测试成本各种产品的测试都有一定的流程要求,都需要提供身份证、储蓄卡、信用卡等资料,需要进行实名认证和卡认证,免押金的机器需要交易一定的金额,有押金的机器还需要冻结押金,这个过程产生的手续费、冻结押金以及所消耗的时间,也构成了交易成本。改进措施:我们会提前进行测试,从众多的产品中,找出相对较好的产品,在产品选择方面非常慎重,一是考虑产品自身的优势,二是考虑支付公司政策的稳定性,减少下级产品和政策的不稳定风险。第2类:售中环节成本4:协商成本当基本锁定几个渠道后,开始进入协商环节,每个渠道都有自己的政策,这些政策里的各种变量都不是一成不变的,拿货量、结算价、分润发放周期、产品考核周期、激活条件等等,每一项都可以成为谈判的对象,无论是不同公司的比较,还是同一公司的协商,本身都需要消耗时间,不管是对上还是对下,还会经常产生一些客请的支出,都构成了交易成本。改进措施:一次列出现现行政策,没有多种政策的组合,只执行一种政策,或者说是减少大家在政策上的选择,只要努力做业务,就会拿到最好政策,避免在各个因素上的犹豫徘徊,减少大家在协商政策方面的时间消耗。就像超市一样,不卖贵,也不贱卖,一口价,省去大家砍价还价的时间,能在网上成交的就在网上成交,线下协商的情况并不多,招待费用支出并不大,省去的费用,都可以用于代理商的营销补贴。成本5:付款成本由于合作伙伴之间的信任度有限,各自为了控制风险,相互提防,就会在货款或押金的问题上,产生纠结,货款是分期付,还是全款付,是付押金,还是一次性买断,是否可以免押金,谁来担保这个问题等等,就产生了付款成本。改进措施:凡是有朋友或老客户转介绍过来的,只要见过面或已经联系较长时间的,我们一般都会免押金拿货,先让客户的业务启动起来,但对拿货量会做一定的限制,小代理一般是五台或十台这样的少量拿货,随着代理业务的发展,慢慢增加拿货量,减少大家在付款方面的纠结。对于大代理,已经有一定的分润基础,几百上千台货都可以免押金发货。第3类:售后环节成本6:运输成本产品从厂家到代理机构的仓库,从代理机构到各级代理商,中间涉及层级众多,产品产生多搬运,这个过程还会产生物流费用和管理费用,不管是谁负担这个费用,都成为交易成本的一部分。改进措施:我们目前针对未付费的代理商拿货,都是顺丰到付,我们和顺丰公司合作,顺丰为我们开辟了专门的仓库用于储存和管理货物。到付邮费的这种形式,主要是为了验证不愿意付费的客户对产品需求的真实性,如果客户先付邮费的话,我们会选择便宜一点的快递包邮发货;如果客户愿意付押金,我们会给予包邮。成本7:售后成本产品售出之后的使用,代理商业务的对接,由于每个代理商随着业务的持续开展,陆续会产生一些复杂的特殊的情况,比如库存扣款、补贴发放、分润统计等等,每个代理的情况都不一样,需要专人负责,中间不能轻易换人,这个成本很难压缩,这也是我们支出的一部分。改进措施:我们目前为每位代理都配备了一位业务助理,负责代理商拿货后的一切后续事务,虽然无法做到一对一,为了避免交接工作产生的缝隙,每位代理商的业务助理都是努力保持稳定,由一人负责到底,减少沟通和切换成本。我们还为代理商制作了使用教程,教会客户在最短的时间内,学会产品操作,避免在使用上走弯路。我们在售后成本上的增加,是为了给一线代理提供便利,减少大家在售后问题上的成本。第4类:补贴成本为了加速开通,从支付公司到各级代理商,层层加码的预算补贴费用,这些费用不管是被正常的用户和代理商拿走,还是被恶意团队套走,都是一笔不小的支出,最后总要有人买单,不是用户,就是代理商,如果最后成为支付公司的亏损,那这家受伤的公司,以后可能就不会再出类似的产品了。改进措施:我们团队一直在承担这笔费用,前提是用户质量基本正常,以此减少下级代理商的资金压力。只要是上级公司有补贴的,我们基本上都要在补贴的基础上再增加一笔补贴,把之前产品利润再拿出一部分,用于加速开通。加大补贴的目的是花钱买时间,和时间赛跑,产品一旦涨价或有其他变动,用户交易将持续下降。第5类:不良成本成本9:库存成本代理商为了拿到更好的政策,不得不拿大量的货,而这些货如果在考核周期结束之前没有开通,就会产生扣款,如果不良库存较大的话,这将成为代理商最大的风险,与微薄的利润相比,最后的库存风险远远数倍于利润。改进措施:库存问题,我们会建议代理商理性订货,并提前给代理商开放退货窗口,希望代理商量力而行,倡导云库存模式,代理商内部之间,在总库存不多的情况下,相互之间调货分配,减少总体的库存风险。在订货时,我们也会理性评估我们的消化能力,综合考虑现在的消化能力以及未来的增量情况,理性订货。为了发展壮大我们的团队,在订货方面,理性的同时,更加趋近于先激进,后保守。成本10:切换成本由于行业套路随处可见,代理商在支付行业很容易受到伤害,在一个地方受伤,就不得不另寻他路的,这种重头再来地切换成本,是典型的交易成本,而且更为高昂。如果代理商在一个产品上受了伤,为了重拾交易额,代理商不得不给原来的客户再办一台新机器,这个过程需要几个月的时间,才有可能把原来的用户“切”过来,而且还要消耗一定的营销费用,这还伴随着老产品交易额的下降和新产品交易额的滞后,这中间要消耗巨大的人力和时间成本,业务几乎要归零,从新再来。改进措施:我们一直奉行只要激活满5台就给终身分润的政策,不以任何形式强制压货,我们下面的代理商,避免了这种无谓地消耗,不必费心劳神地被迫给客户换机器。我们虽然也有产品换代,但主要原因并不是因为合作不愉快,而是整个市场的硬件和政策发生了变动,是与时俱进的结果。第6类:管理成本由于要维持现有的办公团队,所产生了各种费用,房租、物业、水电暖、办公设备、日常耗材,人员工资等等,这是最大的成本,特别是爱面子的老板,公司地段要好,设施环境要做得高大上,以显得有实力。几乎所有的企业都可以裁掉四分之一的员工,而不影响原有的业务和用户体验,管理层级如果多的话,并不参与业务工作,却产生大量的管理津贴,以及给销售人员搞服务的其它人员开支等等,这些费用会吃掉利润的一大部分。对于这个成本,我提一些优化建议如下:裁掉四分之一的员工,工资支出可以预算给现有团队,提高平均工资;减少管理人员的比例,让业务结构更加扁平化;需要有一个人扮黑脸;提高会议效率,少开一些没有结果的会;不要定期发奖金,凡事只要形成惯例,就已经失去了激励的作用;根据适当减少办公室的面积,降低人均办公场地成本,减少闲置空间;如无必要,不要打印东西,不要多人签字,减少不必要的流程确认;办公设备,多用二手的;提高报销的复杂程度,让花钱变成一件不容易的事;假设所有成本都是可以消灭的,然后把不得不留下的留下;给代理和用户的补贴可以大胆一些,营销费用是直接产生效益的,不要随意压缩;一般的快递选择最便宜的一种,长期合作,压低价格;如果有花小钱就可以提升用户体验,不要犹豫花这种小钱,省小钱损失客户体验,不仅不是节省成本,而是增加了成本;除了这些成本以外,还有两种隐形的阻力,这些阻力也会形成各种成本,把本来不多的利润也吃掉。2、代理商做大的两大阻力2.1、信息不对称由于大家的拿货渠道五花八门,有人从总部拿货,有人从包盘机构拿货,有人可能是从第N级代理商那里拿的货,彼此的信息不对称,上级的库存太大,明明机型快要淘汰了,不得不招新的代理商;产品政策不透明,彼此搞不懂对方到底在想什么,沟通上有障碍,不良库存无法得到及时解决等等,我们在制定政策的过程中,会根据客户的开通能力,给出一个对双方都合适的方案,既不占客户便宜,自己也不会持续亏损,只有信息上互通有无,做事上才能提高效率,拿信息换能量。2.2、信任不传递从与客户接触的第一天开始,我们把增进客户信任度、忠诚度等因素放在第一位,必要的时候,即使做一些自我牺牲,也要想办法提高客户的满意度,我们深知,信任如果无法传递下去的话,所产生的交易成本将会急剧增加,不管是代理商不愿意维护老客户,还是切老客户,损失都是巨大的,我们不会因为一些小问题,给我们的渠道体系带来大伤害,信任度越低,交易的阻力越大。当信任可以像接力棒一样传递下去时,做业务就会变得很轻松,再也不必苦口婆心地去做说服工作,也许,一个通知,就把新产品库存分解完了。在工作重点方面,我们不会舍近求远,先把现有资源做最大优化,充分挖掘,现有客户资源,以及把他们的服务做到极致,就是我们通向未来之路。我相信,接下来的发展方向应该是诚信的代理机构会越做越大,只会耍小聪明的代理会不断被市场所抛弃,代理从线状、点状的小代理网络,不断向中心型的大机构靠近,诚信,将成为一面召集各方力量的旗帜,将成为最具能量的磁场,把最具战斗力的团队集结在一起,成为支付行业的标配。3、给大家一个清晰的规则我们的招商策略是给大家一个明确而清晰的规则,只要不产生不可抗力的原因,只要客户不违约,我们也坚决兑现承诺,如果客户违约,我们会选择重新调整政策或者终止合作,如果客户重新回到谈判桌上,我们还会选择重新相信对方,继续合作。用这个清晰的合作规则,避免大家在因互信不足产生的各种疑问。4、深化品牌意识我带领我的团队,在刘超这个名字,以及小跟班团队这个品牌上下功夫,通过这本小书输出我们的价值,稳定我们的品牌形象,使业界看到这个名字,就可以迅速简化和省去各种交易成本,直接达成合作,我们也希望不辱使命,对得起大家的信任。我们目前还保持着良好的利润率,这些利润的主要来源,就来自我们帮助大家节省的交易费用。为了避免代理商走弯路,我们要努力像灯塔一样,照亮大家。我们所做的一切努力,是为了降低交易成本,让支付行业更健康,产业运转效率更高。

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